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    5年融資7輪,清華休學生上演奇跡·笨小孩現實版 | 尋找95后創業者

    2022-08-10 11:22 | 作者: 鄧雙琳,馬吉英 來源:原創

    校園創業者的打怪升級之路。

    文|《中國企業家》記者 鄧雙琳

    編輯|馬吉英

    頭圖來源|視覺中國

    【編者按】

    青春是一本太倉促的書,如果你選擇在本書中寫下一段創業的故事,它就會更值得回味。

    《中國企業家》持續關注創業者的代際變化,我們曾在2006年推出報道《生于80年代》,第一次將不到30歲的創始人們推上封面,之后還曾報道過85后、90后創業者。如你所知,并非每個帶著光環登場的年輕人都能最終成為傳奇,甚至其中遺憾比成就更多,但這種代際變化觀察本身就是商業斷代史的重要部分。

    現在,是邀請“95后”登場的時刻了,他們中年齡最大的剛27歲。不用急于歸納他們的特點,與“前輩”們相比,他們每一個都更加與眾不同。

    一個二十歲的少年,用手里僅有的積蓄搭建起一座簡易廠房,靠“畫大餅”召集了一群工人,當起了廠長,但因為閱歷尚淺,工廠屢遭困難,陷入交不起房租、發不出工資的境地。在絕望之際,工人們還是選擇相信這個年輕的廠長。這是文牧野導演的電影《奇跡·笨小孩》里的故事。

    對劉光耀而言,這些故事情節曾是他創業過程中的真實經歷。

    2017年下半年,21歲的劉光耀決定從清華休學,用30萬啟動資金創立無性別服飾品牌bosie?,F實很快就給了劉光耀一記當頭棒喝——創業初期,銷量太少,一款衣服只能做10-20件,沒有工廠愿意接規模這么小的單子。四處碰壁的劉光耀決定買幾臺二手機器,組建一個小工廠,自己擔任廠長。

    工廠很快搭建起來,劉光耀也雇到了十幾個工人,車間雖然簡陋,卻也很快運行起來。但由于社會閱歷和行業經驗不足,劉光耀在供應鏈和銷售上踩了不少坑,最困難的時候連工資都發不出來。

    “當時我站在車間的桌子上告訴大家,我們現在確實很困難,工資可能要拖欠一段時間,但我肯定不會跑路。”劉光耀說。他給工人講了很多世界級服裝公司的創業故事,比如ZARA當年是怎么度過難關的,“我們有一天肯定也會成為一家世界級的服裝品牌,到時候大家就是歷史的見證者和創造者”。他不確定工人們是否聽懂了他畫的“大餅”,因為很多人連普通話都聽不懂,但大家接受了工資的變化。

    2019 年,bosie的訂單量高速增長,月銷售額從二三十萬元翻倍至幾百萬元,2021年,bosie的年營業額達到7億元,躍至國內無性別服飾細分賽道的頭部。目前,成立將近5年的bosie一共融資7輪,累計融資4億元,背后投資方有真格基金、五源資本、金沙江創投等機構。其中在2021年9月,B站也成為bosie的投資方之一,這是B站首次投資一家服裝品牌。“Carly(B站COO李旎)對bosie的發展提供了很多很有價值和建設性的觀點,也教會了我怎么運營和管理一家公司。”劉光耀說。

    bosie主打的“無性別服飾”,其實海外早已有類似概念,最有代表性的就是優衣庫。優衣庫之所以能夠從一個小小的西服攤子進化成世界級品牌巨頭,轉折點就在于創始人柳井正在早期對店鋪熱銷款的觀察——柳井正發現“三無”產品賣的最好。什么是“三無”產品?無年齡差異、無性別差異、無特殊品牌訴求,只要質量好,客戶就買單。一直到今天,仍然能夠在優衣庫的產品上看到“三無”的概念。但優衣庫也不是完全做到“無性別”,一些T恤男女款式看起來差不多,但版型還是有差別。

    劉光耀告訴《中國企業家》,從公開信息來看,bosie算是國內第一家、也是唯一一家把90%以上的產品系列都放在無性別品類上的服飾品牌。劉光耀所理解的“無性別”,并不是做男女同款衣服這么簡單,在他看來,“無性別背后還有很多深層次的東西,比如性別平權、階層平權、文化平權”。

    劉光耀希望把bosie做成中國的優衣庫和ZARA,但理想與現實之間存在許多碰撞。bosie作為國產大眾時尚品牌,一方面要跟優衣庫、ZARA這樣的快時尚巨頭搶市場,另一方面也要警惕其他無性別國產服裝品牌的圍剿。

    除了行業競爭,國內消費下行、消費品牌融資遇冷,是bosie眼下面對的考驗。95年出生的劉光耀能否從“校園創業者”出發,不斷實現商業進階,也是bosie發展路途中需要應對的挑戰。

    賭一把

    劉光耀從小就是“別人家的孩子”,他身上有著諸多光鮮標簽,譬如山東省高考文科第二名、本科北大光華、研究生清華經管……如果按照原本的路徑走下去,劉光耀會和他的同學們一樣,畢業后進入頭部金融機構,三到五年內實現年薪百萬。

    但劉光耀不想過這種可以預設的人生。他也去一些大平臺實習過,感覺是“自己沒什么存在感,就像一個高級流水線上的零件一樣”。

    于是在清華經管讀研二時,劉光耀選擇了一條極為叛逆的道路——他打算休學,并且把父母為他準備的去巴黎高等商學院交換的30萬學費拿去創業,做一個服裝品牌。

    父母無法理解劉光耀的決定,極力勸阻。劉光耀身邊的一些朋友和同學對此也有頗多質疑。彼時正是TMT創業的高潮期,擁有北大清華雙重背景的劉光耀為何放著那些“性感”的風口不做,反而要做服裝這種傳統行業?豈不是大材小用?

    但當時劉光耀沒想這么多,他只想遵從自己的內心。劉光耀從小就對穿搭感興趣,每次考試后,父母都會給他買很多新衣服作為獎勵。除了個人興趣,更打動劉光耀的一點是,做品牌是一個能夠很好表達自我的過程。

    劉光耀。來源:受訪者

    那時的劉光耀只看到時尚品牌行業光鮮亮麗的一面,還不知道沒有相關背景和經驗,服裝行業的創業有多苦、多累。

    揣著30萬人民幣,劉光耀從其他設計院校里招募了幾個學生,一起做了些樣本拿去打版,發了幾次工資后,30萬很快見底。融資成為當務之急。

    為了融資,劉光耀吃了無數閉門羹。“我這四五年聊過的投資人,少說也得有兩三百個,而且每家機構會聊3-4次,會耗費大量的時間和精力,”劉光耀說,“但最痛苦的是90%以上的投資人都不認可你。”

    最早的一筆種子資金,是北大的一個師兄投的70萬元。“但當時師兄并不覺得這件事有多大前途,他只是覺得我在這個年紀愿意休學去創業,很有魄力,所以他跟做慈善一樣,投了我一點錢。”劉光耀告訴《中國企業家》。

    不止是融資,早期找員工也同樣困難,劉光耀甚至在面試時被候選人質疑過是不是騙子,對方覺得劉光耀的北大學歷是造假的,北大的人怎么可能會賣衣服?公司稍微有了點規模后,劉光耀又面臨更復雜的管理難題——有的人表面對他溜須拍馬,背后卻謾罵他,有的人會為了表現業績去欺騙他,甚至有的人會背叛他,向競爭對手泄露很多機密信息。

    “有的時候我們短期內資金緊張一點,供應商的貨款支付的不及時,對方甚至會拿著利器上門威脅你的人身安全,或者打感情牌,說今天貨款不給我就跳樓。”劉光耀說。

    供應鏈的坑更是讓創業早期的劉光耀難以招架。2019年4月份,成立不到一年的bosie訂單開始大量增長,但產能也開始跟不上,顧客投訴明顯變多,口碑下滑。劉光耀為此焦慮了一個月,只能挨家挨戶去敲門,四處求工廠給bosie做貨,光是余杭的工廠,劉光耀就登門拜訪了100多個。

    “供應商找得不好,或者供應鏈沒有管控好,出現大量批次的質量問題或者交期問題,然后導致顧客大規模投訴退貨,甚至導致店鋪要被封了,出現這種情況很痛苦,如果店鋪被封,公司就倒閉了。”劉光耀對《中國企業家》表示,“2018年到2020年這三年,其實我們都沒能系統性地解決供應鏈的問題。”

    一直到2021年,積累了足夠行業資源,也有大量穩定的訂單后,bosie才建立起能夠長期合作的供應鏈。

    規模與利潤

    bosie的增長轉折點在2018年5月,5月的銷售額只有20多萬,但到了6月就增至百萬。

    劉光耀把這種增長歸結于bosie 的產品力。在bosie成立初期,團隊僅有10個人,有7個人是做產品研發的,包括設計師、版師、樣衣師。至今bosie的設計師團隊達50余人 。“這與我們的銷售體量其實是不匹配的,”但劉光耀常跟團隊講,只要產品做得好,躺著也能增長,產品做不好,(營銷費用)投再多也沒用。

    但當劉光耀完整經歷了新消費品牌從無人問津到被資本追捧、再到重新遇冷的周期后,他才意識到除了產品力,品牌發展和大環境也緊密相關。“早期環境好,市場好,只要你的產品好,就能上量?,F在反而對綜合能力的要求高很多。”劉光耀說。

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    劉光耀搬辦公場地的初衷,是想要大干一場,按照未來三到五年上市的標準去組建團隊。來源:受訪者

    2022年算是劉光耀和bosie的第二個轉折點。今年年初,bosie租下了一層5000平的辦公室,彼時bosie員工僅有200余人,按人均面積來算,每人一個辦公室都足夠了。劉光耀搬辦公場地的初衷,是想要大干一場,按照未來三到五年上市的標準去組建團隊。

    bosie今年的目標原本是15億的銷售額,線下開50家店,團隊擴張至500人 。但上半年的疫情,使得零售行業供應鏈遭受重創,成本也大幅上漲,加之資本市場遇冷,如今劉光耀所有的預期都不得不大幅收窄。

    2021年,bosie投入了不少錢去做增長、開店、投廣告,想把規模做大,但今年劉光耀的想法完全變了,他更想做利潤。“如果環境繼續變差,按照原來的打法我們會活得很吃力?,F在公司花錢特別精打細算,慢慢調整以后,盈利是完全可預期的事情。”

    bosie是從線上起家,后來又把重心放在線下開店。疫情讓線下零售遭遇重創后,劉光耀也在反思開店戰略是否有問題。

    “我們目前有30家門店,但其實大部分華而不實,沒有把運營模型打磨好。”劉光耀說,“我現在覺得不應該開這么多位置很好的店,成本太高。在一線城市的核心商圈開五家旗艦店,不如開一家旗艦店和兩到三家模型很好、能夠賺錢的標準門店更劃算。”

    劉光耀認為模型好的門店需要具備兩點,一是單點盈利,二是可復制、可規?;?。bosie最賺錢的門店,反而是面積最小、銷售額也并不起眼的南昌門店。bosie單店最高可以賣到兩三百萬月銷售額,南昌的店一個月只能賣幾十萬,但因為租金便宜,所以利潤更高,財務模型也更健康。“bosie如果想要成為一家有規模的品牌,一定要賺錢,而不是在線下講故事。哪怕一個月賣1000萬,最后不賺錢,這個公司也沒有太大意義。”

    南昌的門店給劉光耀帶來不少思考。過去,bosie會把很多精力放在一線城市,忽略了下沉市場,現在劉光耀認為,去二三線市場復制標準化門店,也許才是bosie規?;臋C會。

    找到自我

    某種程度上,劉光耀可以作為一個研究95后創業者獨特性的樣本。

    原來的他更急于求成,想在30歲之前把bosie做到30億至50億的規模,但現在他更想向內求、修內功。在他看來,如果沒有今年疫情的影響,很有可能明年就因為自己太冒進而“閃了腰”。

    今年以來,他也有了更多時間去平衡工作和生活。當年說服父母同意他休學創業時,父母只提出一個條件:把碩士學位拿到手,不能耽誤學業。一直到今年,劉光耀才得以抽空去寫碩士論文,完成對父母的許諾。

    在拿到碩士學位之后,劉光耀還申請了北大光華的管理學博士,7月份剛拿到通過的offer。在同一批申請人里,他最年輕,其余很多人是上市公司的高管。

    作為年輕的CEO,他經常會被問及如何管理公司。劉光耀很少在公司內部使用“管理”二字,他將公司和員工形容成“平等的深度合作關系”,并認為CEO最重要的不是管理,而是具有整合資源、整合人才的能力,并且能夠利用整合能力去賦能員工。

    為了讓專業的人去做專業的事,劉光耀甚至會給員工“賦權”,比如給與一線員工一定的指揮權和決策權,有時候這些權力比CEO還要大。“比如產品細節上的一個設計,我作為老板,可以提很多想法,但如果產品經理或者設計師不能對這件事說了算,那么他很難有工作的積極性,也很難有責任感。所以賦予一定的決策權力是必要的。”

    很多95后創業者的公司管理層都是“老少配組合”。劉光耀認為,一些重要的業務由資深的70后、80后去坐鎮把關十分必要,“尤其是我們這種傳統行業,聰明不能替代經驗,所以我在業務上非常依賴那些年紀比我大10 歲以上的高管們。”

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    疫情讓線下零售遭遇重創后,劉光耀也在反思開店戰略是否有問題。來源:受訪者

    在管理風格上,劉光耀認為自己相對“民主”。最巔峰的時候,bosie一年能夠做到2000個款,但后面發現可能有500款都銷量很差。調整之后,bosie找到一個最佳的均衡點:一年1200個款,多了庫存會積壓,產能也可能跟不上,少了難以滿足顧客的新鮮感。

    在研發環節,bosie團隊也嘗試做一些預判,砍掉無效款,重點推進可能會爆的款。這種預判特別簡單,是基于投票產生的。劉光耀介紹,每次上新之前,團隊都會開會投票,給每個人分配不同的權重,有些人過去投票的結果比較準,權重就會比較高,有些人投得不準,就會被踢出下一次的投票。劉光耀就曾因為投票準確率太低,而被剝奪了下一次投票機會。

    他對成敗也沒有那么強的得失心。早期融資時,劉光耀告訴投資人,“雖然我不懂服裝行業,但我的學習能力很強。未來10到20年中國一定會有新的大品牌出現,那一定是個有格局、有視野和開放心態的團隊做出來的品牌,我希望我的團隊能做到。我也很有可能失敗,失敗和死亡是大概率事件,但是我們可以賭,創業和風險投資本來就是一場‘賭博’。”

    “其實早期的投資人基本上都是出于對我們團隊的認可才投資bosie,對我們的商業模式反而沒那么關心。因為我們的投資條款里面有一個特殊條款,如果bosie項目死掉,我二次創業,要給老股東開放優先投資權,”劉光耀說,“其實大家已經假定這次創業會失敗,所以早期的老股東都是想用一個比較低的資金成本去支持一個有成長可能性的年輕人。”

    劉光耀認為,95后創業者最核心的競爭力在于他們有著比過去任何一代企業家都更廣闊的視野。“即便一個15歲的小朋友,他也會通過互聯網知道比特幣,知道美國好萊塢有哪些影星,也能看到LV 2023年的春夏大秀。信息的泛濫雖然增加了篩選難度,但也為那些有判斷力的年輕創業者提供了一個廣闊視角,這是過去任何一代人都沒有的機會。”劉光耀說,“如何在信息的廣度中找到自我的深度,才是我們這一代創業者最需要關心的問題。”

    新聞熱線&投稿郵箱:tougaao@iceo.com.cn

    值班編輯:王怡潔  審校:譚麗平  制作:任婭斐

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