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    董明珠:刺猬、斗士與阿特拉斯 | 封面故事

    2022-01-10 09:55 | 作者: 梁宵,米娜,史小兵

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    格力電器似乎進入有史以來的“至暗時刻”,但在董明珠看來,這些都不過是“茶杯里的風暴”。面對外界的質疑,董明珠對所做之事堅決如常,但她“比以前更柔和了一些”。

    文|《中國企業家》記者 梁宵

    編輯|米娜

    攝影|史小兵

    12月的北京已近深冬。

    一家位于三環邊的格力專賣店頗顯寥落,在它的旁邊,幾家小店已人去樓空,“疫情這兩年都不好做,我們這家店還能勉強撐著”。

    格力電器這兩年過的也不“輕松”:2020年營收和利潤雙雙下滑幅度超過兩位數;過去一年,公司力推的渠道變革尚在調整和消化中;管理層的接連變動進一步引發了市場擔憂——

    2021年,格力電器這只傳統白馬股已連續8個多月(截至12月份)籠罩在股價下跌的陰影中,市場上唱衰之聲不絕于耳。

    在外界看來,格力電器進入了有史以來的“至暗時刻”,但在董明珠看來,這些都不過是“茶杯里的風暴”。

    12月10日,董明珠在珠海接受了《中國企業家》的獨家專訪。采訪前一周,她去了海南的博鰲論壇、江西的贛商大會……有時半夜回到珠海,第二天又要早起去參加另一個活動,連周末都沒有休息。一個月光核酸檢測就要做十幾次,連她的秘書,22歲的孟羽童都會感嘆“精神狀態怎么這么好”。

    “還是那句話,身體怎樣自己最清楚。”董明珠說,“雖然格力這兩年增長慢,但依然是一家很優秀的企業,是一家穩健發展的企業。”

    此時的珠海,溫度宜人、風和日麗,一派明媚的南國冬日景象——與寒風肅殺的北方相比,仿佛是兩個世界。與兩年前相比,董明珠的狀態也似乎柔和了許多。

    但外界的風雨其實更猛烈了。

    這兩年,格力電器從國資控股轉變成一家“無實際控制人”股權結構的公司。在一些人眼中,本就“不按常理出牌”的董明珠會更加一意孤行,這將把格力電器的未來拖入巨大的不確定性中。這種觀點的彌漫,讓資本市場與格力之間形成了某種詭異的錯位:對于本該是利好的進軍新產業的消息,格力的股價卻應聲下跌;而當格力電器被誤傳要退出手機產業時,股價卻意外上揚。

    對于這些質疑,一向直言快語的董明珠卻很少做出解釋回應。其中一部分原因,或許是因為在現實的商業語境中,董明珠的商業理念很難如其所愿地被理解和接受,即便解釋也難以奏效。

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    網上有個這樣的段子:“別人做芯片股價漲了,因為只是說說而已;董明珠做芯片股價就跌了,那是因為她真做。”這并非是調侃,因為從格力電器在諸多領域的布局來看,確實如此——長達十幾年的投入后,市場上濺起的水花卻不大。

    格力電器董秘鄧曉博此前曾擔任陜西煤業化工集團財務有限公司董事長,他多少能理解這一點。“一個企業要長期健康發展,要有自己的堅持和堅守,企業家也要有自己獨特的判斷。在這個過程中,難免會遇到不被理解的情況,自然也會承受非議和輿論壓力。”但他覺得董明珠內心太強大了,“換作我們,肯定會有內心的搖擺。”

    “我不是強大,我是堅定地相信自己做的事。”董明珠說。有時,她看到抖音上一些對孟羽童的不利評論——這位初出大學校門的畢業生因被董相中而迅速成為網紅——還會給她打氣,“這個人這么說你,不要信她,堅持做自己就好了,老板挺你。”

    格力電器歷史上的多個改革和轉型時刻,她都“挺住”了。曾經的渠道改革中,董明珠力排眾議保住了經銷商代表郭書戰;在公司的質量體系打造中,長期主管質量、經常得罪人的方祥建,也得到了董明珠的提拔,剛剛已升任格力電器副總裁;2016年格力電器遭遇野蠻人入侵的危急之時,董明珠的一句“天塌下來,首先我頂著”,讓格力隊伍的軍心穩了下來。

    在格力眾多老員工眼中,董明珠身上最鮮明的一點就是“意志堅定——認定的事情一定要做好”,這或許也是很多企業家的共同特質。

    遠的不說,與董明珠同在家電領域的海爾創始人張瑞敏,兩人一南一北:一個風格潑辣,一個儒雅內斂,但都有著一往無前的決心,同時也備受爭議。一個矢志不移地在海爾內部進行顛覆式的管理改革,在鋪天蓋地的質疑聲中堅守數十年;一個則義無反顧地布局格力電器的多元化,在市場壓力,甚至流言攻擊下逆水行舟。

    其間的堅定與動搖、抉擇與忍耐,不居其位者難以感同身受。美國哲學家安·蘭德曾在其膾炙人口的小說《阿特拉斯聳聳肩》中,以古希臘神話中的擎天巨神的借喻,道出了企業家群體所處的困境與掙扎,“假如你看到阿特拉斯神用肩膀扛起了地球,假如你看到他站立著,胸前淌著鮮血、膝蓋正在彎曲、雙臂顫抖,但還在竭盡最后的氣力高舉起地球——你會告訴他該怎么辦?”

    他能怎么辦?“企業家就是要能夠承擔別人承擔不了的。”董明珠說,這是格力電器董事長這個角色賦予她的責任,她沒得選。

    打破與重塑:“把不干事的人徹底干掉”

    距離2021年9月6日入職,孟羽童正式加入格力電器已有三個多月。這段時間里,除了董明珠的秘書工作之外,她還主要負責抖音上開設的“明珠羽童精選店”,進行小家電的銷售。

    動輒就發脾氣的“戲碼”,并沒有在這位強勢的董事長和這位初出茅廬的小秘書之間上演,盡管孟羽童說自己“經常犯錯誤”;不過另一方面,與這位“事無巨細都嚴格要求”的老板貼身工作,注定不會是一件輕松的事。“老板對工作中的小事記得非常清楚,比如她每天都會關注我們店鋪的銷量,細致到每個產品數量,而且有時記的比我都清楚。”

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    董明珠與她身邊年僅 22歲的秘書孟羽童。

    實際上,目前店鋪幾十萬元的銷售額對于格力千億收入的大盤子來說,就像掉入海里的一滴水,但對于格力電器在新零售時代的轉型變革來說,則是放入水中的一條鯰魚。包括抖音直播在內的新嘗試,不僅在格力電器的渠道重構中,扮演了開路先鋒的角色,還將在一定程度上成為解開格力電器的多元化破冰、年輕化市場突圍等諸多難題的一把鑰匙。這也是格力電器渠道變革的目標所在。

    “我幾年前就想推動這件事,當時想給年輕人更多機會,所以我就沒再管,全權交給他們去做了。”現在說起來,董明珠很后悔當初的“徹底放權”。

    2020年,重掌銷售的董明珠采取了一種頗具“儀式感”的復出——66歲的她披掛上陣,站到了直播一線,并在全年以“13場直播、476.2億元”的銷售紀錄圓滿收官。

    對董明珠來說,直播與其說是為提振銷售,不如說是亮明旗幟,格力電器已大張旗鼓地進行渠道重整,不管是公司內部,還是經銷商都已沒有退路了。曾經,線下3萬的經銷商隊伍構建起了格力電器市場的強大堡壘,董明珠不希望此時的他們,成為阻礙格力挺進新零售的頑固圍城。

    一位從業十幾年的格力經銷商對《中國企業家》表示,現在就像站在“十字路口”:一方面對格力的感情很深;另一方面銷售確實出現問題,其他家電的業務員又輪番來游說,“提出的條件很誘人”。而一位格力前員工則表示,這恐怕是目前格力面臨的最大挑戰,“傳統經銷商隊伍不穩,新的渠道又沒有打開,這一關很難過。”

    在董明珠看來,“這談不上是一場硬仗,更準確地說是一場持久戰,因為需要市場觀念的轉變,這個過程中肯定有淘汰,更多的經銷商要學會改變自己,跟著企業一起成長。”

    她經歷過更艱難的“戰役”。1994年當上格力經營部長的第一年,她就堅決提出“先款后貨”——此舉不僅惹怒了經銷商,也遭遇了內部阻力。但第二年格力電器的營業總收入就增長了600%;2004年格力電器與國美決裂,格力不僅沒有影響營收,更借機打造出了一支戰斗力極強的專賣店隊伍。

    變革并沒有成為擊垮格力的危險,而成為重塑格力的機會。在抖音上也可以看到,許多經銷商已經行動起來,做起了直播,“格力現在跟經銷商的關系依然團結、和諧,但支撐團結、和諧的,是斗爭”。

    1954年出生的董明珠常把“斗爭”掛在嘴邊。據說,她喜歡研讀《毛澤東選集》,從中參悟用人管人的理論方法,而在日復一日的商業斗爭和管理斗爭中,她也有了一套自己對斗爭的理解。

    “我覺得斗爭的含義非常深刻:首先是跟自己斗爭;其次是跟不良的事情斗爭,不是跟人斗爭;第三是觀點層面的斗爭,斗爭到最后形成共識,民主集中制就是要聽取更廣泛的意見。”

    渠道管理如此,組織管理也是同樣。

    幾乎在渠道變革的同時,格力內部也在進行組織變革。“三十而立”的格力,已是一個有著9萬員工的龐大有機體,如果管理的毛細血管無法有效觸及,缺乏養料供應的部位將不可避免地壞死、脫落,機體活力就無從談起。

    有一段時間,格力內部開干部會,沒有一個人發言。“不是不敢說,是真的沒什么可說的。”這是一個讓董明珠感到很“危險”的信號。“在一個位置呆久了,難免懈怠了、墨守成規了,因此要把不干事的人徹底干掉。”

    在外界看來,董明珠在格力電器是“一言堂”,但格力電器原國際銷售管理人員張征虎卻表示,“董總盡管很強勢,但她愿意聽到真實的聲音。”他曾多次因市場銷售問題和董產生分歧,甚至在一次上百人參加的內部會議上,雙方還因某一市場的定價策略產生了激烈的爭執,但最后董還是放手讓他去做了。

    實際上,格力一直是一家鼓勵找問題、挑毛病的公司。它所建立的完美質量管理模式,就是要在各個工作環節中“雞蛋里挑骨頭”;而在內部管理中,除了其他企業都會設立的紀檢監察、審計等部門,格力還有一個監督科,盡管層級不高,但權力很大,負責全公司所有部門工作質量、工作效果的監督和調查;不久前,監督科就根據調查結果對一位副總裁做了相應處理。

    在格力電器,這樣的事情并不鮮見,很多中高層干部都有過被“貶謫”的經歷:銷售業績不達標,質量管理不過關、品行不正的情況,都會被降職,甚至免職。曾經,格力一名副總裁因為和下屬部長產生矛盾而被降級處理——理由是管理水平不足而無法勝任崗位要求。

    “格力一直堅持‘干部能上能下’的文化,但這兩年對于干部的調整做得更堅決,是為了進一步激發企業活力。”分管格力電器企管部的黨委書記張偉透露,目前格力電器正針對全公司200多個中層崗位進行內部招聘,如今已經收到了300多名員工的報名。2001年,剛加入公司兩年的張偉就是通過這種方式應聘進了中層,但此次調整范圍如此之大,也是他進入公司二十多年來的首次。

    剛來格力一年的鄧曉博也感受到了明顯的變化,“公司對于管理層定期、不定期內部的討論與溝通是越來越重視了。務虛、務實的各種事情都有,經常會出現觀點的對抗和碰撞。”

    這是董明珠希望看到的改變,問到“2021年最重要的決定是什么”?她脫口而出的就是“培養了一支團結、和諧和好斗的團隊。我們的干部隊伍越來越有斗爭力,更敢于擔當,不再混飯吃了”。

    這種改變勢在必行,因為擺在這支精銳隊伍面前的,是一場艱苦卓絕的攻堅戰。

    堅守與進化:下一個增長點

    鄧曉博就是在這段時期加入格力電器、擔任董秘一職的。

    當時,格力電器的2020年三季度財報發布沒有多久,“營收同期下滑18.64%,凈利潤同期下滑38.06%”的業績可以用慘淡來形容,這也導致在其他家電公司股價大幅上漲的情況下,格力電器的股價則走入了下行通道。

    “那時,外界各種聲音都有,不能說心里不受影響。但到公司后的發現,還挺讓人振奮的。”格力電器制度化和標準化體系之完善,出乎鄧曉博的想象,“格力30年來積累的這套東西,對制造業企業來講,我覺得已做到了極致,是了不起的一筆財富。”

    這套體系也是董明珠引以為傲的。在外界看來,她是一個金句頻出的營銷女王,確實,銷售出身的她無時無刻不想著推銷格力的產品,出去參加活動時,即便主辦方再三叮囑“發言的時候不要做廣告”,她還是會見縫插針地“植入”格力的產品。“做活動演講的PPT,老板也會提醒我們把店鋪的二維碼加上。”盡管在董明珠身邊工作時間不長,但孟羽童對這一點已經感受深刻。

    格力員工感受更深的是這位老板在技術上的突發奇想,以及在質量上的錙銖必較。在他們眼中,董明珠是個不折不扣的“完美主義者”,每天不是拿著望遠鏡在想技術,就是拿著放大鏡在找問題、抓質量。

    這兩年,格力把總部的展廳翻新,增設了許多新的展示項目,其中一個讓人耳目一新的,就是零碳源健康家,里面所有的家電都出自格力:空調、電飯煲、掃地機器人,電器開關可以通過手機、智能魔方控制,而電力則來源于格力的光儲能系統。

    這是早在2012年,董明珠就提出的一個構想,要打造光伏空調。此后的10年間,格力在此領域的研究成果已在全球8000多個項目中得到應用。2021年,格力電器研發出的“零碳源”空調技術,獲得了全球制冷技術創新大獎賽的最高獎。

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    主管技術的格力電器副總裁譚建明認為,“搞技術急不得,急功近利到后面,整個團隊都會受影響。”

    “搞技術急不得,急功近利到后面,整個團隊都會受影響。”主管技術的格力電器副總裁譚建明,是從1989年就加入公司的一員老將。在他的印象中,彼時剛進入公司做業務員的董明珠,就與其他銷售人員不同,經常找技術人員請教溝通,還會直接跟對方抱怨產品問題,格力很多技術的創新點也來自于她,“有些決定,我們一開始也不是很理解,但往往在做的過程中就慢慢理解了。”

    對此,2001年加入格力電器的方祥建還總結了一個規律,“董總的戰略一般會經歷至少6年的檢驗周期,當下可能很多人會質疑她,內部也有不理解,但6年過后再看,就不一樣了。

     

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    格力電器副總裁方祥建總結了一個規律,“董總的戰略一般會經歷至少6年的檢驗周期。”

    2005年,格力電器首提的“家用空調6年免費包修”,不光在行業沒有先例,在格力內部也很有爭議,“很多人認為做不到,6年之后積累的索賠和維修費,會讓企業嚴重受挫”。但后來,該政策不僅讓格力電器的質量越來越好,還帶動了整個行業,這件事讓方祥建真正理解董所說的“用市場倒逼質量進步”的理念。

    過去十幾年,格力的質量管理更加精益化,構建了完美質量管理模式,還沉淀下來一套被稱之為“D-CTFP”(C指顧客、T指檢測、F指失效分析、P指過程改善)的從市場意見到產品完善的質量螺旋式提升管理辦法,“2021年,格力再提‘十年免費包修’,到現在其他公司都沒有跟進,這也說明格力空調的質量已提升到了一個新階段”。

    董明珠算是格力產品最挑剔的“消費者”,經常從使用者角度提出各種改進意見。她也是細心的管理者,經常會到車間現場視察,很小的布局變化她一眼就能看出,很多基層員工的名字,她也能隨口叫上來。一次在模具車間考察時,她一下子就指出現場用的螺絲釘可以再短幾厘米,這樣不僅更合用,還能節約成本。

    “這或許是女性企業家特有的優勢,更傾向于將所有的細節加在一起去抵達宏觀的目標。”在鄧曉博看來,這一點在董明珠身上體現得尤為明顯,“每個細節她都力求去理解,這其實挺難的,很少人能做到。”

    與同時代的很多企業家一樣,董明珠并不是高屋建瓴的學院派,而是身體力行的實戰派,她不會套用所謂的戰略框架,也不會大講管理理論,她的經營決策和管理方法,更多來自于日復一日的市場和管理博弈的現場經驗,以及在這個過程中逐漸沉淀下來的商業思考,最終都內化為一種商業直覺。

    舉個例子,她一直重視產品質量,但真正做就會發現,抓質量要有抓手,否則就是“空談”,而這個抓手就是標準,所以在2007年她就推動成立了標管部。之后,她又發現,光強調整機標準不行,應該分解到不同的零部件,所以格力電器又推出了自己的零部件標準,而后再延伸到零部件的開模和生產。到現在,格力已組建了幾百人的標準團隊,產品的零部件也進行自主生產。她所堅持的“自主”理念——堅持自主創新技術,自主培養人才,自主管理模式——正是在這些過程中形成并確立的。

    這樣的邏輯也貫穿在格力電器的多元化中,不管是已成紅海的小家電市場,還是難以攻克的“卡脖子”工程,董明珠都希望格力能從零開始構建硬實力,“收購可能會來得快,但可不可以持續,我不知道。我覺得一定要自己培養人才,培養文化,要有基因,沒有這些根基的話,樓蓋起來也會塌。”董明珠說,“當然,(自己培養)時間也會很慢。”

    慢有慢的收獲,也有慢的代價。比如,2012年格力就開始了智能裝備和自動化業務的布局,但到了2020年,這一塊的業務收入也只有8億元,在總營收中占比不足0.5%,而美的在2017年以292億元的價格收購德國工業機器人巨頭庫卡后,當年的自動化業務收入就飆升到了270億元。但后來,因為庫卡的業績下滑,甚至虧損,這個數據也在持續減少。

    “制造業的發展有很多模式,哪種能形成百年老店?或更有利于中國制造業的發展?”鄧曉博說格力走的路線不一定是制造業唯一的選擇,“只有按照格力的邏輯和企業文化做正確的事,格力才永遠是格力。”

    但在另一個層面,格力不能永遠只是格力。1999年加入格力時,張偉就感覺這家公司“不太一樣”。那時,外界一直質疑“格力把雞蛋都放在一個籃子里,肯定不久就死掉了”。如今二十多年過去了,格力從空調出發,已延伸了生活電器、智能裝備、精密模具、新能源等多個業務領域,但質疑聲依舊——根深蒂固的空調標簽讓其多元化的突破舉步維艱。

    實際上,在格力內部看來,格力目前的多元化基礎已搭建完備,“技術基礎、質量基礎、產品基礎、文化基礎都有了,就差一個市場認知。”方祥建說,“尤其是小家電,只要多出幾款爆品,完成市場認知的破冰,就可能帶動全局。”

    但改變不能只寄望于外部市場?!吨涟禃r刻》的影片最后,自始至終頑固、強硬的丘吉爾在跌落谷底又反敗為勝后的那句話說得好,“一個連自己都不能改變的人,不能改變任何事情。”

    在堅守的同時,格力是否也需要改變一下打法?

    目前已有跡象出現。比如作為智能家居生態的重要入口,董明珠做手機的決心依然沒有改變,不過在推進策略上有所調整,目前已正式發布了新一代的大松G7手機,手機銷售工作轉由分管質量的副總裁方祥建接手。

    另一方面,《中國企業家》獨家獲悉,為激活格力電器各子業務板塊的市場競爭力,更多的重組、變革工作還在醞釀之中。

    “從根本上講,空調業務在相當長時間里都會是格力的支柱性收入來源,但公司還有很多未來發展潛力較大的產業,也做了長時間的積累,總該有個結果出來。”鄧曉博認為,這也是格力當下要直面的問題,“格力的價值要真正讓投資者看到。”

    光榮與夢想:“第二個董明珠”

    變化,也體現在董明珠的身上。

    現在的她,采訪中會經常提起格力員工,言語里是止不住的夸贊,“特別拼命”“特別愛學習”“執行力特別強”,尤其對她身邊的兩位90后秘書,更是贊不絕口。“這么多年,這么多秘書中,這兩個是我現在最滿意的,也是最稱職的。”

    與兩年前相比,她的言談舉止中透露出來的,對所做之事的篤定與堅決依然如故,但以往那種“橫眉冷對”的緊張和對抗已顯而易見地減弱了很多,遇到質疑,她也不再像一只隨時準備豎起尖刺去應戰的刺猬,更像是面對揮揮手就能彈走的灰塵。與她經常接觸的幾位高管也有這樣的感覺,“比以前更柔和了”。

    “應該說比原來開心了,現在的管理團隊,已有我認為可以交班的苗頭和跡象的人,幾位副總裁都在快速成長中,不能說打滿分,但最起碼思想理念是相同的。”董明珠說。

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    董明珠算是格力產品最挑剔的“消費者。

    但仍然還在“觀察期”,熟悉她的高管都知道這位董事長的風格,“放權與監督并重”——放權的時候絕對信任,一旦發現問題,收權的時候也絕不手軟。

    “位置很重要,但人不一定很重要。格力的平臺對所有人都是公平的,我給了平臺,但你行不行,不是我說了算,是你自己說了算。”董明珠說。

    這兩年,格力的管理團隊變化不小,也有人員流失,雖然董明珠不認可外界所說的“引發團隊動蕩”的觀點,但她確實從中看到了一些管理上的“盲區”。過去,她對基層員工的了解,更多來自于幾位副總裁的匯報,畢竟格力的組織體量越來越大,她再也不可能像曾經那樣親手教導那些年輕人,但她也擔心,如果這些副總自己缺少鑒別人才的能力呢?

    “比如說,一米九的人站在武大郎面前,你說武大郎怎么看他?”董明珠不希望那些真正閃光的年輕人因此被埋沒。

    她曾是一名基層員工,所以她能切身體會這個問題的嚴重性。當年她做銷售部長時,她的領導會勸她“不要天天那么認真,企業不是你的,何必得罪那么多人”。如果她真的聽從了領導的“規勸”,就不會有日后那個“愿意攬上不屬于自己的責任,敢于對抗損害公司利益行為”的董明珠了,她相信格力也不會有今天的成績。

    所以董明珠更加強調“一個釘子的重要性”——“企業老總再偉大,如果沒有釘子,那企業也是不牢固的。”現在她分配出大量的精力,經常聽中層干部和技術人員的匯報,就是希望能在格力打造一支釘子的隊伍,嚴格落實每一個崗位的職責。

    而她對外宣傳的“把孟羽童培養成‘第二個董明珠’”,也是這個組織梯隊建設的一部分。“就是把她培養成一個忠于企業、有高貴品質、有責任心的、追求事業的人,不止一個孟羽童,格力需要千千萬萬個孟羽童。”董明珠說。

    忠誠是董明珠最看重的一點,“不是對人忠誠,而是對公司忠誠,對角色忠誠”;另外還要勤奮好學,當然必不可少的還要有斗爭精神——不能畏難而退,而要迎難而上。

    一位進入格力超過10年的員工回憶稱,他剛進入公司沒多久,一次勞動節放假前,一位領導臨時把自己負責的一份重要投標項目丟給了他,需要在節后提交,他只能利用假期趕出來,最后沒有競標成功。后來這件事追查下來,董明珠親自打電話跟他了解了前因后果,不僅沒有責怪他,反而提他成為區域銷售的負責人。“我以為要被干掉,結果反而被升職。”經過這件事,他才慢慢理解董明珠一直強調的“擔當”的含義——“你愿意承擔多大責任,她才敢給你多大權力。”

    正是在這樣一次次的實戰中,格力文化才從口號落實為真正的制度,像滴灌一樣滲透進每位員工的一言一行中,潛移默化塑造出一支獨特的員工隊伍。一次,一位已離職的格力員工在體檢時,報的是新公司名字,但工作人員卻反問他“是不是從格力來的”,這位員工很詫異,“難道格力人身上貼了標簽?”

    如果有的話,這個標簽就是實干。2015年研究生畢業就加入格力的王亞東,任職于格力電器的模具自動化部門,現在已是管理著40名員工的基層管理骨干,這個團隊從一個個螺絲開始,經歷一次次的反復實驗,才逐漸打破許多海外技術封鎖,提升了格力的模具自動化水平,所以在2018年作為技術骨干代表,向來格力視察的中央領導作匯報時,他才有底氣說“上面的每一個螺絲釘都是我們親手擰上去的”。

    “格力就需要這種踏實肯干、有拼勁、有夢想的年輕人。”董明珠說。

    她說自己就經常“夢想成真”。當年她從一名普通業務員升任銷售部部長,從管物到管人,面臨很大的壓力,日思夜想如何去做,想多了晚上做夢都在解決問題,夢醒了她就趕緊寫下來,到公司馬上依此推動。董明珠說,當時很多制度建設和管理方法都是從夢中得到的啟發。“現在(管理)已經嫻熟得很,不需要做夢了。”

    不過她依然有夢想,她夢想格力的班子能一直團結、和諧、有斗爭精神,夢想把格力電器建成一個百年品牌,夢想格力有更多的“董明珠”出現。

    一進格力總部大樓,拐入右手邊的格力展廳,“光榮與夢想”五個大字就會立刻映入眼簾,這里展示了格力從最初的一家空調組裝小廠,演變成長為一家現代工業集團所經歷的風雨歷程,從單純的“求生”到逐步提升,再到技術和標準的全球引領——恰似中國許多制造企業的一個奮斗縮影。

    與企業這段30年的歷程相伴的,是董明珠從一個普通的業務員蛻變成長為一家市值超2000億公司的董事長,她抗爭過外資對格力的收購,也阻擊過資本對格力的圍獵,她一直嚴防格力進入地產、金融那些“一夜暴富”的行業,堅定地讓格力立足中國制造,立足實體經濟。

    這樣的理想主義,似乎也與當下拼命追逐速度與財富的商業時代格格不入。而經常把“夢想”“情懷”宣之于眾的董明珠,也招致了更多的質疑。

    “真實接觸下來,在她身邊做事,就會發現她所說的真不是停留在口號或對外人設上。”鄧曉博說,“理想主義說出來,很多人是不信的,但這是時代的問題,還是企業的問題?”

    兩百多年前,英國詩人威廉·華茲華斯在詩中寫道,“那如幻的靈光逃到哪去了?那光榮與夢想,如今到哪兒去了?”而屬于董明珠和格力的“光榮與夢想”,是否還會延續下去?

     

    原文標題《董明珠:逆流而上》,完整報道詳見2022年第一期《中國企業家》雜志,點擊下圖訂閱 

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    值班編輯:林文龍  審校:崔允琰  制作:陳睿雅

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